ベンチャーらしく破天荒に、トラベルテック領域でイノベーションを巻き起こす－代表取締役社長 村上が描く、事業と組織の未来とは

4月からの経営体制の変更に伴って、新たに代表取締役社長となった村上文彦。本日は、第二創業期をむかえるLoco Partnersとのこれまでの関わりや、今後の展望について話を聞きました。

Reluxとのはじめての出会いは、「スマパス特典（※）のひとつ」として

－まず、Loco Partnersとの出会いについて教えてください。

私自身は2014年のKDDIからの出資より前から、Reluxというサービスを知っていました。実はその少し前から、Reluxはauスマートパス会員（以下、スマパス）に向けてお得なプランを提供していて、当時スマパスを担当していた私は、試しにと思って出張時に使っていたんです。ただその頃はお得に宿泊できるという理由だけでReluxを使っていたので、「スマパス特典のひとつ」くらいにしか思っていなかったのが正直なところでした。

ただ旅行はもともと好きでしたね。KDDIに入社してから6年ほど仙台に転勤で住んでいて、東北六県で評判のいい温泉やゴルフ場によく行っていました。そういう中で非日常を感じられる体験っていいなと思う機会が多くあったことがその一因かなと思います。特に秋田の乳頭温泉や山形の銀山温泉などは、大自然とノスタルジーにとっぷり入り込むことができてとても感動したのを覚えています。ただ当時はGoogleで「東北 温泉」と検索して出てきたサイトから情報を得て予約していたぐらいだったので、OTA（Online Travel Agency）という存在を意識したのは、Reluxと出会ってからです。

※1 auスマートパス会員特別特典のこと。 

「おしゃれ」なだけじゃない、知るにつれて変化したReluxの印象

－その後、Loco Partnersとの距離が近づいたのはいつ頃でしょうか。

2017年にKDDIグループにLoco Partnersが仲間入りする1年ほど前からですね。KDDIの投資先として、事業はもちろん組織や運営などを調べていく内にいいサービスだなという想いが少しずつ芽生えてきました。

今もよく言われるのですが、Reluxは何よりも「おしゃれ」で予約しやすいデザインが好印象でしたね。それからOTAというものを認識し始めると、それぞれの個性や役割が全然違うことにも気がつきました。その際、よくマーケティングで使われる「SWOT分析」をしたり、事業の将来性や資金面について分析する中で、知れば知るほどReluxが創業時から今も変わらずに大切にしている「一流」や「厳選」というニーズが一定数あることが腹落ちするようになり、素直に「すごいな、このサービス」と改めて思ったことを今でも覚えています。

一方で、このサービスをどのように広めていくかというところに課題感を持ちました。身近な例でいうと、妻が旅行に行くときにどうやって宿を探しているのか見てみると、やはり昔の私のようにGoogleで「エリア名 宿」という検索をしていたりして。そのままタップしていくと、どうしても比較サイトや広告費をかけてプロモーションしているサイトに辿りつくんですよね。

やっぱり旅行慣れしていない人は、OTAがファーストタッチになることが少ないんだなと痛感した出来事でもありました。

－その後KDDIの子会社となった2017年3月、取締役副社長としてLoco Partnersにジョインしましたが、その時の印象はいかがでしたか。

そうですね、良くも悪くも圧倒的に若くて、活力に溢れていると思いました。みんな本当に旅行が好きで、Reluxを成長させるために真摯に向き合っている。そういうものが、Reluxを作る源泉になっていたということを入ってすぐに肌で感じました。

若さゆえの危うさを「大人の力」で補強、安心して働ける会社へ

ジョインしてから1年ほどが経った2018年の新年会にて

－「良くも悪くも若い」というのは、具体的にどのような課題感を感じたのですか。

とくに運営面、例えば情報セキュリティや、評判管理といわれるような守りの部分ですね。

組織が若いのは当然。ベンチャーですし、勢いでいくべき局面というのは多くあることも理解しています。大手と後発のベンチャーが同じ戦い方をしていたら勝てないのですからね。

ただ結局のところ、社会に受け入れられるサービスというのは、どんなに小さな企業であっても大原則があります。たったひとつの悪い評判であっても、今の時代はいかようにも伝播しますし、それによってマーケットから即退場になってしまうこともある。

そういうことを軽んじると、結果として事業の継続性が危うくなってしまうので、そこについての危機感は多少感じていました。また、だからこそ私とCFOの鈴木がKDDIで培ったノウハウをLoco Partnersでも活用し貢献できるのではとも思っていました。

M&Aをする理由としてよく挙げられるのが「事業におけるシナジーを生み出したい」ということですが、これは各種調達や組織運営面にも言えることで、グループで物を一括調達したらコスト削減になりますし、人事テーブルや働き方の設計とかもノウハウを借りて自社に最適化すれば効率化が図れますよね。つまり、お互いのいいところやノウハウを共有して、結果双方が良くなることを目指したいと考えていたわけです。

働くうえで基本的な部分を整えて、社内外からきちんと「企業」として見てもらえるようにすることがまず大前提としてあったので、社員のことをLoco Partnersではメンバーって言うのですが、メンバーが安心して働くことができるようにするためにどうするかということを鈴木とよく話していました。

みんなとの年齢差が結構ひらいていたので、当時の気持ちはお父さんとかおじいちゃんでしたね。

－Loco Partnersに入社して3年が経ちますが、ご自身の中で何か変化はありましたか？

数字を背負いながら運営をしていく中で、何よりも組織とサービスへの愛情が増していき、責任感も以前より強く感じるようになりました。

最近だと2019年の年末から2020年の年始にかけて、今後の戦略について経営陣で毎日徹底的に議論していました。会社が年末年始休業になってからも朝から晩まで毎日オフィスにこもっていて、もちろん大晦日も。その日も終電ぎりぎりまで練っていて、年越しはちょうど田園都市線の渋谷駅でしたね（笑）

人が溢れるようにいて、なんでこんなに人いるのかなって携帯を見たら「あ、0時だ」って気づいたんです。疲れたとかそんな感情は一切なくて、新しい年を迎えたからこそ、更に気持ちが入りましたね。もともと自燃性なんです。

とにかくもっとLoco PartnersとReluxを育てないといけないし、育てたい。いまもそんな想いに満ち溢れています。

愚直で直球勝負なだけじゃない、新しいReluxの戦い方

－その愛情や熱量はどこからくるのでしょうか。

やっぱりメンバーと関わる時間が増えたことが一番ですかね。正直私としては、経営シミュレーションのように机上で考えるよりもそのうえで行動して事業貢献したい気持ちがすごくあります。脳内で思い描いているだけでは事業成長しないわけですからね。ただ、事業というのは当然自分一人でやっているわけではないので、戦略を描いて、気持ちよくメンバーと働きたいなと思うと、表の仕事だけでなく裏方の仕事でも喜んでできるんですよね。

あとは、M&Aに関わったからこそ、大きく事業成長させたいという想いも強くあります。

初めてReluxに出会った時に感じたポテンシャルが今でも強く印象に残っていて、「厳選」という領域のニーズは必ずあると信じてここまできました。戦い方に磨きをかければ絶対にもっと大きくなれると今でも変わらず思っています。

初めてReluxを知った当時から他のOTAに比べてSNSの運用が上手かったので、勝機は大手が手を付けていないチャネルにあるのかなとか、一般的に言われているセオリーにあたるSEOをもっと強化したりとか、まだまだ出来ることはたくさんあると感じています。

比較論でいうとまだ小さいサービスですが、会員数でみればもう200万人。影響範囲が広がってきたからこそ、できること、やめることをもっと見極めていきたいですね。創意工夫して、Reluxのサービスを一人でも多くのお客様にご理解いただけるよう努力しながらエンゲージメントを高めることに集中する。そうすることで企業としての持続性を高められるようにしていきたいと思っています。

また、Reluxの価値やブランディングを高めることは重要だと思っています。他社と比較したときに、決定的な「好き」という気持ちで支持されることでもいいし、尖ったメリットを打ち出すでもいい。ただ、とにかく何がReluxの圧倒的な価値になるのか、それを確立するための施策をどんどん打ち出していきたいです。

旅行される方がどうしたらReluxが選択肢に上がるのか、をしっかり考えていく。直球、愚直な精神は我々の強みでもありますが、それだけでは工夫に欠ける瞬間がでてきてしまうのかも知れません。

何が正しいというのはもちろん無く、年月を重ねて振り返ったときに業界を牽引するような企業になっていられるよう、とにかく今は色々な局面から物事を考えなければいけない時期だと感じています。やるからには、お客様に有益な体験を提供できるサービスにしていきたいですし、それを実現できるいい組織を作りたい。

なので、Loco Partnersはまだまだこれからですよ。この第二創業期が大きくチャレンジできるタイミングだからこそ、楽しみながら乗り越えたいと思っています。

大人になんてならなくていい。もっと破天荒で強いベンチャーに

－第二創業期ということですが、ここからどんな組織をつくっていきたいですか？

一番は、今だからこそ「ベンチャーらしさ」をもっともっと強くしていきたいですね。ここ3年ほどで、課題に感じていた運営面での守りは強化できたので、社会のルールをしっかりと守られる体制にはなった。一方でかつての破天荒さというのが徐々に丸くなってしまっている気もしています。組織が大きくなったということでもありますが。

お客さんを想像しながらエッジのきいた手法をどんどん考案し実行する、そういった組織文化をもっと強化したい。大人っぽい、物分かりのいいやり方はLoco Partnersらしくないんですよ。もっと暴れん坊で、だからこそ抜きん出た強さがあったんじゃないのって。

本質的には「もっと仕事を楽しもうよ」って思っています。充実感や満足感、達成感というものが仕事の醍醐味だと思うので、第二創業期は、よりメンバーが本気で楽しみながら働ける組織を再構築したいですね。

Loco Partnersらしく、トラベルテック領域で大きなイノベーションを巻き起こす

 －今後の戦略として、KDDIとのシナジーをどう強化していくのでしょうか。

以前から取り組んでいるスマートパス連携も然りですが、まずはもっとau加入者とReluxの接点を増やしていきたいですね。加えて、トラベルテック領域で面白いことをやっていきたいと思っています。

これはまだ思案中ですが、例えばKDDIの5Gと親和性の高い仮想体験型のリッチコンテンツなどはお客様にとって新しい価値提供になりうるのでは、と思っています。

いずれにしてもいろんな手段で、創業初期から変わらない「いい宿をご紹介する」ということは実現していきたい。世の中の全ての方々が旅行好きなわけではないので、旅行に行きたいと思うきっかけを作っていきたいですね。たとえばスマホで「いいな」と関心を持ったらまずはスマホ上で楽しんでいただき、関心がより高まったら実際にReluxを使って旅行に行っていただく、みたいな流れがあってもいいんじゃないかなと。

お客様の旅行体験や価値観を変えるイノベーションを起こす。それがReluxで実現したいことです。そのための打ち手は考え続けたいですし、挑戦という意味でReluxがナンバーワンであるという認知が広がれば、先ほどお話したブランディング、独自性を高めていくことにもつながる。

ベンチャーだからこそ、お客様に革新的な未来や夢といったワクワク感を見せないと意味が無い。メンバーもそうだと思います。そのベースとなる取り組みを引き続き加速し、もっと圧倒的なイノベーションを模索しながら旅行体験の価値観を変えていければと思います。

新しい角度でどんどん事業アプローチを仕込んでいかないとずっと消耗戦になってしまう。同じ手段で他社と戦っていても余り意味がない。

そしてなによりLoco Partnersらしく戦うほうが楽しいと思うんですよね。