Manual de oslo 2008

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La Propiedad de la Sociedad del Conocimiento In case of any discrepancies, the original English language shall govern. Llegar a un consenso ha significado, en ocasiones, alcanzar compromisos y asumir cier- tas convenciones. Son numerosas las contribuciones de las que este Manual es tributario.

El borrador del Manual de Oslo revisado fue realizado por el Dr. Peter Mortensen y el Dr. Las innovaciones comerciales son una novedad en el Manual de Oslo. Al ampliar la cobertura para incluir innova- ciones organizativas y comerciales, las encuestas deben elegir uno de los muchos enfoques posi- bles. Las directrices que el Manual proporciona pueden usarse independiente- mente del enfoque elegido. Las empresas introducen continuamente cambios en sus pro- ductos y procesos, adquieren nuevo conocimiento, etc.

Alcance del manual El Manual se ocupa de los cambios que suponen un grado de novedad significativo para la empre- sa. Por tanto, se excluyen cambios menores o que no suponen un grado de novedad suficiente. Es de esperar que, en ejercicios sucesivos, ellas mismas encuentren interesante el calcular el coste directo de sus actividades innovadoras. Las empresas se dedican a la actividad innovadora por distintas razones. La actividad innovadora puede ser obstaculizada por varios factores.

Por ejemplo, puede haber razo- nes para no emprender alguna actividad innovadora, o cuestiones que retrasen la misma o que tengan un efecto negativo en los resultados esperados. Las innovaciones no han tenido necesariamente que ser exitosas comercialmente; de hecho, muchas innovaciones fracasan.

Los impactos de las innovaciones en los resultados de la empresa pueden percibirse en las ventas o en la cuota de mercado u originar cambios en la productividad y la eficiencia. Se han identificado tres tipos de conexiones. En la fase de recogida de datos, es particularmente importante comprobar la fiabilidad y con- sistencia de los datos y de los procedimientos de seguimiento.

Entendemos que, en ambos casos, se trata de un error. Ahora bien, estos datos tienen dos limitaciones principales. Las empresas multinacionales juegan un papel crucial en este proceso. Como se ha mencionado anteriormente, hay otras formas de examinar los cambios que mejoran la productividad y el rendimiento de las empresas. Gault eds. Si el punto de mira se centra en el conocimiento, lo fundamental son los procesos interactivos que permiten generar e inter- cambiar dicho conocimiento dentro de las empresas y con otras organizaciones.

Un nuevo producto o pro- ceso puede ser la fuente de una ventaja competitiva en el mercado para el empresario innovador. La estructura organizativa de una empresa puede influir en la eficiencia de sus actividades inno- vadoras, ya que algunas estructuras funcionan mejor en ciertos entornos. La Figura 2. Estos esfuerzos se pueden perci- bir observando las rutinas que la empresa tiene establecidas.

La empresa puede invertir en equipo, software o bienes intermedios que incorporen el trabajo innovador de otros. Todas estas actividades innovadoras tienen como objetivo final mejorar los resultados de la empre- sa.

Las infraestructuras regionales juegan, asimismo, un papel importan- te en la actividad innovadora. La com- petencia internacional empuja a las empresas a aumentar su eficiencia y a desarrollar nuevos productos.

Un ejemplo es el uso de las TICs en una amplia gama de productos. En conse- oslo cuencia, conviene tipificar tanto los tipos de relaciones que se producen como las fuentes prin- cipales de conocimiento externo. Los factores de la demanda condicionan la actividad innovadora en diversos sentidos. Por ejemplo, si las empresas no creen que vaya a haber suficiente demanda para nuevos productos, pueden decidir no innovar o retrasar sus actividades innovadoras.

Por ejemplo, se puede saber si son los cambios en la oferta o las necesidades de los consumidores los que impulsan las innova- ciones de productos o de procesos. El Manual distingue cuatro tipos de innovaciones: de producto, de proceso, comerciales y orga- nizativas. Un producto nuevo o mejorado se introduce cuando sale al mercado.

Las innovaciones comerciales tienen como objetivo satisfacer mejor las necesidades de los clien- tes, abrir nuevos mercados, o reposicionar un producto de la empresa en el mercado, para incre- mentar sus ventas.

Las fusiones o adquisiciones de otras empresas no son consideradas innovaciones organizativas, incluso aunque la empresa se fusione o adquiera otra empresa por primera vez. Por ejemplo, una empresa que intro- duce un nuevo producto que, a su vez, requiere el desarrollo de un nuevo proceso, es claramente una empresa innovadora de proceso y de producto. El factor diferenciador principal entre innovaciones de producto e innovaciones comerciales es la existencia o no de un cambio significativo en las funciones o usos del producto.

Lo nor- mal es que las empresas sean capaces de distinguir entre ambos. Las empresas que se dedican al e-commerce ejem. Algunas innovaciones pueden ser tanto de producto como comerciales. Muchas innovaciones pueden contener novedades de ambos tipos. Los conceptos nuevo para el mercado y nuevo para el mundo buscan distinguir entre innovacio- nes que se hayan aplicado anteriormente en otras empresas e innovaciones que se ponen en marcha por vez primera en el mercado, en el sector o en el mundo.

Por tanto, nuevo para el mundo implica un grado de novedad mucho mayor cuantitativamente que nuevo para el merca- do. Este concepto se centra, por tanto, en el grado de impacto de las innovaciones, en vez de en el grado de novedad.

Por ejemplo, estos impactos pueden modificar la estructura del mercado, crear nuevos mercados o dejar obsoletos los productos existentes Chris- tensen, Esto incluye tanto las empresas nuevas como las que resultan de fusiones, escisiones u otros tipos de reestructura- ciones. Las unidades La unidad observada es la entidad a la que se refieren los datos. La unidad observada es equi- valente a la unidad informadora si los datos recibidos se refieren a la misma entidad1.

Puede dedicarse a una o a varias actividades productivas. Hay algunos casos que precisan aclaraciones adicionales. Las grandes empresas pueden tener distintas actividades productivas. Find out more about the manual and what's new in the edition pdf. As a statistical manual, the electronic version of the Oslo Manual is freely accessible to browse and download either via the table of contents above or on OECD iLibrary. Print copies can be ordered from our official distributor.

The Oslo Manual is the basis upon which the OECD and other international organisations collect and publish statistics on business innovation. To request access, please write to innostats oecd. The Oslo Manual is based on the experience gained from collecting and analysing innovation data in both OECD and EU countries and and non-member economies. The edition is the result of the collective work of NESTI, involving more than experts from nearly 40 countries and international organisations.

Cobertura sectorial 3. El Manual se ocupa de los cambios que suponen un grado de novedad significativo para la empre- sa. Por tanto, se excluyen cambios menores o que no suponen un grado de novedad suficiente. Es de esperar que, en ejercicios sucesivos, ellas mismas encuentren interesante el calcular el coste directo de sus actividades innovadoras. Las empresas se dedican a la actividad innovadora por distintas razones. La actividad innovadora puede ser obstaculizada por varios factores.

Por ejemplo, puede haber razo- nes para no emprender alguna actividad innovadora, o cuestiones que retrasen la misma o que tengan un efecto negativo en los resultados esperados. Las innovaciones no han tenido necesariamente que ser exitosas comercialmente; de hecho, muchas innovaciones fracasan. Asimismo, se pue- 21 Se han identificado tres tipos de conexiones. Entendemos que, en ambos casos, se trata de un error. Ahora bien, estos datos tienen dos limitaciones principales.

Las empresas multinacionales juegan un papel crucial en este proceso. Como se ha mencionado anteriormente, hay otras formas de examinar los cambios que mejoran la productividad y el rendimiento de las empresas. Llegar a este consenso ha significado en 26 Gault eds. Si el punto de mira se centra en el conocimiento, lo fundamental son los procesos interactivos que permiten generar e intercambiar dicho conocimiento dentro de las empresas y con otras organizaciones.

Apertura de nuevos mercados. Desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas u otros recursos. Un nuevo producto o proceso puede ser la fuente de una ventaja competitiva en el mercado para el empresario innovador. La Figura 2. El marco institucional en el que las empresas operan.

El papel de la demanda. Estos esfuerzos se pueden percibir observando las rutinas que la empresa tiene establecidas. La empresa puede invertir en equipo, software o bienes intermedios que incorporen el trabajo innovador de otros. Todas estas actividades innovadoras tienen como objetivo final mejorar los resultados de la empre- sa.

Con dicho fin, la empresa puede intentar desarrollar y poner en marcha nuevos productos y 36 Los sectores BMT se caracterizan, generalmente, por realizar innovaciones incrementales y acti- Total views 13, On Slideshare 0.