『文化的多様性のマネジメント』

「グローバル化」が否応なしに進む現代。

企業組織の経営において、変わりつつある世界に
対し、いかに適応できるかは生存の必須条件です。

  












企業が直面している重要な経営課題として挙げ
られるものは、「グローバル化」、「イノベーション」。

そして両方を進める上で求められること、それは
「ダイバーシティ」（多様性）。

多様性とは直訳で、「幅広く性質の異なるものが
存在すること」。

先進国市場の成熟化や人口減少、ＢＲＩＣｓ等
新興国の台頭による競争の激化といった市場の
構造的変化。

それにより、20世紀に行われていた自国重視の
企業経営から世界に目を向けた根本的な変革が
求められています。

その国独自の文化や人々の行動様式は、様々な
社会的要素（労働法や商習慣、歴史や宗教、家族
観、社会の階層構造、経済の発展段階など）が
複雑に絡み合って成立しているもの。

そこで、自分たちのビジネスモデルや組織マネジ
メントの制度を無理に押しつけても、抵抗にあって
上手くはいきません。

日本とは異なる海外の様々なニーズに対応する
ためには、従来の同質な人材の画一的なものの
考え方では無理。

異なる価値観や多様な感性を取り入れた発想
での商品創造を生み出すことが必要ですね。

組織における多様性で大切なことは、さまざまな
違いを尊重して受け入れ、違いを積極的に活かす
ことにより、変化しつづけるビジネス環境や多様化
する顧客ニーズに最も効果的に対応し、企業の
優位性を創り上げること。

ヘールト・ホフステード氏（米国経営アカデミー・
フェロー、国際ビジネスアカデミーの最高学識
会員、異文化心理学の国際学会・名誉フェロー）。

彼はオランダのリンブルフ大学の組織人類学と
国際経営論の名誉教授で、「異文化間協力に
関する研究所」を設立し、国民文化および組織
文化の研究の第一人者として知られるように
なります。

そして1960年代後半から70年代前半にかけて
6年間にわたり、巨大多国籍企業IBMにおける
世界40カ国11万人の従業員に、行動様式と
価値観に関するアンケート調査を実施。

1980年、その調査を基に国の文化と国民性を
数値で表すことのできる「ホフステード指数」を
開発しました。

この「ホフステード指数」は、その国の文化や

国民性を端的に表す指標として、次の4項目を
挙げています。

（1）個人主義指数（Individualism）

（2）権力に対する姿勢（Power Distance）

（3）不確実性に対する姿勢（Uncertainty avoidance）

（4）競争志向・自己主張の強さ（Masculinity）

そして「ホフステード指数」を活用したコグートと
シンによる「国民性分析」によれば、日本人と価値
観や行動様式が最も近い国は、ハンガリー（１番目）
とポーランド（2番目）。

日本と同じアジア圏である韓国（39番目）、中国（
47番目）は、意外にも欧州のドイツ（8番目）や
フランス（28番目）よりも離れています。

マレーシア（61番目）やシンガポール（64番目）に
至っては、米国（41番目）や英国（49番目）と比べて
も価値観や行動様式が異なっているというのが
大変興味深いことです。

文化的多様性のマネジメントは、多国籍企業だけ
でなくあらゆる規模の企業にとって重要な問題と
なりつつあります。

空気のように気づかなくなってしまっている文化こそ
、異質のメンバーと接する中で軋轢を生む原因と
なってしまうもの。

国の文化に付随する先入観から、チームメンバー
及びその意見に対する認識に偏りが生じる可能性。

文化的問題を無視したり軽視したりすれば、国際経営
活動においては取り返しのつかない問題につながり
かねません。

グローバルビジネスがますます増加する中、企業は
さまざまな民族的背景や文化に対する感受性の
強化が必要です。

文化は、習慣や常識、価値観を形成し、行動を規定
するものであることを理解したうえで、「多様性を
受容しつつ、自社の価値観を伝達・浸透させ、さらに
メンバー間の相互理解を促進して信頼関係を築き、
成果を出す」ことが求められています。