総論OK,各論NG

サービスの導入検討時に、そのサービス自体には魅力を感じるが、実際に運用フェーズに入るとなると一気にタスクが増えてきて上手く回らなくなることが多い。

総論としては合意（OK）だが、各論に落としこむとNG、というケースだ。

社内リソースが足りないなどの理由で、それまでやる気だった熱量が一気に冷めることがある。

特に、マネジメント層の意思決定が現場に落ちてきた時にそれが一気に露呈する。

多くはオペレーションの部分をしっかり設計しなかったがために問題が発生する。

ここでプロジェクトリーダーやミドルマネジメントの力量が試される。

決定事項が実現可能なラインまで落とし込まれているか、また、関係者に合意を取れているか、「継続的」にそれが回るか、などの設計が必要になる。

仕組みを作る際に重要な事は

1.その取組や施策自体がなぜ重要かをしっかり理解させるための対話やプレゼン

2.その重要な取り組みを積極推進するための動機付け　（インセンティブの設定など）

3.定点的に進捗をチェックし、見える化し、評価すること　（定例会議や見える化ポスターなど）

4.上記を「ゲーム性」をもった取り組みにして、活性化すること　（盛り上げ策を講じる）

5.その活性化策の総責任は（できるかぎり）リーダー自らが行うこと　（みずからが踊ってみせる）

である。

仕組みが機能するには1-3が重要なのは言うまでもないのですが、案外見落とされているのが4,5です。

ましてや、5はなかなか実現できてないケースを見かけることが多い。

（かつ、大事な要素の割には結構、ないがしろにされている。）

「仕事中は別の顔」などと、公私のキャラクターの使い分けは当たり前のように行われていることだとは思うが、

リーダーやマネジメントに必要な要素の中に「進んでバカになれる人」というのは、案外必須項目なのかもしれない。